リーダーシップ研究の変遷と中小企業に適したリーダーシップ

リーダーシップ研究は、初期の特性理論（リーダーは生まれ持った資質を持つ）から、行動理論（優れたリーダーの行動パターンを解明）、そして状況適応理論（状況に応じてリーダーシップスタイルを変えるべき）へと進化してきました。近年では、変革型リーダーシップ（ビジョンを掲げ、メンバーの意識や行動を変革する）や、サーバントリーダーシップ（奉仕の精神でメンバーを支援する）など、より複雑な関係性に着目した研究が進んでいます。

中小企業の管理職に適したリーダーシップスタイル

中小企業の管理職は、大企業に比べて資源が限られ、プレイングマネージャーとしての役割を担うことが多いです。そのため、メンバーと一体となって目標達成を目指す「チーム型・巻き込み型」のリーダーシップスタイルが適しています。

具体的には、以下の要素を重視したスタイルが効果的です。

目標達成志向:
メンバーの能力や状況を把握し、具体的な目標設定と達成への道筋を明確に示します。
支援志向:
メンバーの意見を尊重し、彼らの成長を促すような支援やコーチングを行います。
関係構築志向:
メンバーとの信頼関係を築き、心理的安全性の高いチーム環境を構築します。

このスタイルは、状況適応理論やサーバントリーダーシップの考え方を内包しており、リソースの少ない中小企業でも、メンバーの主体性を引き出し、組織全体のパフォーマンスを向上させることができます。

リーダーシップを醸成するための方法

中小企業でこのようなリーダーシップを醸成するには、以下の方法が有効です。

経営視点の醸成:
経営者自身が持つビジョンや課題を定期的に管理職と共有し、彼らが「自分事」として捉えられるようにします。
実践的な経験の機会:
小規模なプロジェクトのリーダーを任せるなど、実践の場でリーダーシップを発揮する機会を提供します。これにより、実務を通じて学びを深めることができます。
定期的なフィードバックと対話:
研修やOJTと並行して、定期的な1on1やフィードバックを通じて、管理職自身の強みや弱みを客観的に認識させ、成長を支援します。
外部との交流:
異業種交流会や外部研修への参加を促し、自社の枠を超えた知見やネットワークを得る機会を与えます。
権限委譲と信頼:
メンバーに適切な権限を委譲し、彼らが自律的に動ける環境を整えることで、管理職は「管理」から「支援」へとシフトできます。

3つの承認の違いと具体例

管理職が部下とのコミュニケーションで意識すべき「承認」は、「結果承認」「行動承認」「存在承認」の3つに分けられます。特に存在承認は、部下の自己肯定感と信頼関係の基盤となり、長期的な成長とモチベーションに不可欠です。

結果承認の具体例
「目標を達成できて素晴らしい！」「契約獲得おめでとう、この調子で頑張ってほしい」

行動承認の具体例
「プレゼンのための資料作成、夜遅くまでよく頑張っていたね」「お客様に粘り強くアプローチした姿勢は評価するよ」

存在承認の具体例
「○○さんがいてくれて助かるよ」「いつも笑顔で挨拶してくれるから、部署の雰囲気が良くなるね」「あなたと働けてよかった」
 

存在承認の重要性

存在承認は、他の承認の土台となる最も重要な要素です。

1. 自己肯定感と安心感の向上
結果や行動が伴わなくても「ここにいていい」というメッセージを伝えることで、部下の自己肯定感を高めます。これにより、部下は失敗を恐れずに挑戦できる安心感を得られ、無気力や無関心に陥るのを防ぎます。

2. 信頼関係の構築と潜在能力の発揮
行動や結果だけでなく、その人自身を尊重することで、強固な信頼関係が築かれます。信頼されることで、部下は自分の意見や感情を安心して開示できるようになり、潜在的な能力を発揮しやすくなります。

3. モチベーションの持続
結果承認や行動承認が短期的なモチベーションに繋がりやすいのに対し、存在承認は長期的な意欲を支えます。自分の価値が認められていると感じることで、「チームのために貢献したい」という内発的なモチベーションが生まれます。

管理職は、成果を褒める「結果承認」だけでなく、日々の努力を認める「行動承認」、そして何よりもその人自身の価値を認めるを「存在承認」意識的に行うことで、部下が安心して成長し、最大の力を発揮できる環境を整えることが重要です。

リーダーシップ理論の変遷

リーダーシップ理論は、主に以下の流れで変遷してきました。

1. 特性理論（～1940年代）
「優れたリーダーは生まれながらにして特別な資質や特性（知性、決断力、体力、カリスマ性など）を持っている」と考えられました。しかし、共通する万能な特性を見つけることができず、理論としての限界が示されました。

2. 行動理論（1940年代～1960年代）
「リーダーシップは行動によって発揮される」と考えリーダーの「行動パターン」に着目しました。

PM理論（PerformanceとMaintenance）やオハイオ州立大学の研究などが代表的で、仕事の目標達成を重視するP（目標達成）機能と、人間関係やチームの維持を重視するM（集団維持）機能の2軸でリーダー行動を分類しました。

3. 条件適合理論（1960年代～）
「優れたリーダーシップとは、状況に応じて変化する」という考え方です。リーダーの特性や行動だけでなく「状況（メンバーの成熟度、課題の複雑さなど）」との組み合わせで最適なリーダーシップを決定しようとしました。

フィードラーのコンティンジェンシー理論やSL理論（Suturational Leadership Theory）
が代表的です。

4. コンセプト理論・現代のリーダーシップ（1970年代以降）
グローバル化や環境変化の激化に伴い、組織に変革をもたらすリーダーシップが求められるようになりました。

変革型リーダーシップ：報酬や懲罰といった従来の「管理能力」に加え、ビジョンを掲げ、メンバーのモチベーションと意識を高めて組織に変革を起こす能力が重視されました。

サーバント・リーダーシップ：リーダーは奉仕する者として、メンバーの成長や幸福を最優先し、支援を通じて組織を導くスタイルです。

オーセンティック・リーダーシップ：リーダーが自己理解に基づいて、ありのままの自分でメンバーと接し、透明性と倫理観を持って率いるスタイルです。

今日求められるシェアードリーダーシップ

シェアードリーダーシップとは？
シェアードリーダーシップ（Shared Leadership）は、特定の役職者に限らず、チームの誰もが状況や課題に応じてリーダーシップの役割を担い、相互に影響を与え合いながら目標達成を目指す組織の状態またはプロセスを指します。日本語では「共有型リーダーシップ」とも呼ばれます。
従来のリーダーシップ（トップダウン型）との主な違いは、リーダーシップが一人に固定されるのではなく、チーム全体で流動的に共有・分散される点にあります。

実践のポイント
シェアードリーダーシップを組織に根付かせ、効果的に発揮させるためには、以下の点が重要になります。

1. 目的・ビジョンの明確な共有
誰がリーダーシップを発揮しても、チームの進むべき方向がブレないよう、組織やチームの最終目的、ビジョン、価値観をメンバー全員が深く理解し、共有していることが必須です。これが、個々の自律的な判断の軸となります。

2. エンパワーメントと権限の委譲
メンバーが主体的に行動し、リーダーシップを発揮できるよう、意思決定や課題解決に関する適切な権限を委譲します。これにより、メンバーは「自分事」として責任感を持ち、能力を最大限に発揮できるようになります。

3. 心理的安全性の確保
メンバーが役職や経験に関わらず、「恐れを感じることなく意見やアイデアを表明できる」環境を作ることです。多様な知見や視点を活かし、迅速な問題解決やイノベーションを促進するために最も重要な土台となります。

4. 相互信頼と対話の促進
メンバー同士が互いの専門性、強み、弱みを理解し、尊重し合うことが不可欠です。活発な議論や対話を通じて、お互いのリーダーシップを認め、状況に応じて役割を交換できる高い相互信頼を築くことが求められます。

5. リーダー（マネージャー）の役割の変化
リーダーはかつての「支配・指示役」から「支援者」「促進者」「コーチ」へと役割が変化しています。チームのビジョンを示し、環境を整え、メンバーのエンパワーメントと成長をサポートすることが中心的な役割です。

リーダーシップ理論は、時代や環境の変化に応じてその考え方が大きく変遷してきました。近年、特にVUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）の時代と呼ばれる変化の激しい現代において、「シェアードリーダーシップ」の重要性が増しています。

リーダーが人を動かすパワー

パワーとは、他者に意図した行動をとらせるための源泉（リソース）や潜在的な能力を指します。一般的に以下の2つに大別されます。

ポジションパワー（公式の力）

正当権力（地位・役職に基づく権限）: 例：部長、マネージャーという立場。
報酬力（褒賞を与える力）:例：給与、昇進、インセンティブの決定権。
強制力（罰を与える力）: 例：懲戒処分、減給の権限。
これらは組織上の地位に付随します。

パーソナルパワー（個人の力）

専門力: 特定の分野における高い知識やスキルに基づく信頼と影響力。
準拠力（同一視力）: 人格的魅力、カリスマ性、または他者が「あの人のようになりたい」「親しみを感じる」といった憧れや共感に基づく力。
これらは個人が持つ特性に由来します。

昨今求められるパワーと影響力

かつての日本型組織では、ポジションパワー（特に正当権力や強制力）が人を動かす主な源泉でした。しかし、組織の複雑化、多様な人材（特にZ世代）の増加、リモートワークの普及といった現代の環境では、メンバーの自発性と内発的動機を引き出すリーダーシップが不可欠になっています。
昨今特に重要視されるのは、パーソナルパワーに基づく支援・共感型の影響力です。

今日ではリーダーは「命令する人」から「支援し、成長を促す人」へと役割がシフトしており、地位に頼るのではなく、人格と能力で人を動かす影響力の行使が求められています。

フォロワーシップとリーダーシップのポイントと発揮方法

中小企業では、限られたリソースの中で成果を最大化するため、リーダー層はリーダーシップ（組織を率いる力）とフォロワーシップ（リーダーを補佐し、組織に貢献する力）の両方を発揮することが重要です。

1. フォロワーシップのポイントと発揮方法
フォロワーシップは、単に指示に従うだけでなく、組織の目標達成のために自律的に行動し、リーダーやチームを支援する能力です。

2. リーダーシップのポイントと発揮方法
中小企業では社員同士の距離の近さを活かし、企業ビジョンの共有と現場での実行力に注力することが重要です。

経営者が行うリーダー育成のポイント

経営者がリーダー育成を行う上では、中長期的な視点と実践機会の提供が重要です。

1. 理想のリーダー像の明確化
企業のビジョンや戦略に基づいた「自社が求めるリーダー像」を具体的に定義し、育成のゴールを明確にする。

2. 実践を通じた経験学習（OJTの強化）
経営に関わるプロジェクトや新規事業の立ち上げなど、ストレッチ目標となる幅広い業務・役割を意図的に経験させる。
業務経験と並行して、定期的なフィードバック（1on1など）を行い、行動の振り返りと成長を促進する。

3. 知識・スキルの習得（Off-JTの活用）
財務、戦略、人事など、経営に必要な基礎知識を習得させるための階層別研修や外部セミナーを活用する。
クリティカルシンキングや問題解決能力を高めるワークショップなどを導入する。

4. 人事評価制度との連動
フォロワーシップやリーダーシップの行動を評価基準に組み込み、成果だけでなくプロセスや他者への影響を評価する仕組みを構築する。
評価面談などを通じて、リーダーに部下の観察力や指導力を身につけさせる。

5. 帰属意識と対話の機会
経営者自身がリーダー候補に対し、会社の現状や未来への期待を直接語る場を設け、組織への帰属意識と当事者意識を高める。

中小企業の経営者は会社のビジョンや経営戦略に基づき、自社に必要な理想のリーダー像を具体的に定義し、経営者が定期的な1on1やコーチングを通じて個別具体のフィードバックを行い、成長を加速させる仕組みを構築・運用することが重要です。

リーダーとマネージャーが混同される理由

リーダーとマネージャーは、どちらも組織やチームを目標達成に導くという共通の目的を持っているため、混同されがちです。また、多くの企業では、「マネージャー（管理職）」が「チームリーダー」としての役割を兼任していることが多く、役職と役割が一致しないことも混乱の一因となっています。

共通の目的性
どちらも組織やチームを成功に導く責任を負っている。
役割の兼任
マネージャーが公式な管理業務と非公式な先導役を兼ねるケースが多い。
必要な能力の重複
どちらにも「コミュニケーション能力」「問題解決能力」などの共通スキルが求められる。
役職との関係
企業によっては「リーダー」が現場の少人数を先導する役職（非公式なことも多い）「マネージャー」が組織全体を管理する役職（公式な管理職）と階層的に捉えられるため、役割の違いが見えにくくなる。

リーダーとマネージャーの違いを明確にする

リーダーとマネージャーの違いを認識し活用するポイント

適材適所の配置と役割の明確化
・リーダー的資質を持つ人材を、新しいプロジェクトや組織変革の先導役（フォロワーのモチベーションを高める役割）として任命する。
・マネージャー的資質を持つ人材を、定常業務の効率化、人材育成、リスク管理の責任者として配置する。
・役職名にかかわらず「今、このチームに必要なのは方向性を示すリーダーシップか、計画を管理するマネジメントか」を明確にし必要な機能を発揮できる人を責任者にする。

リーダーとマネージャーの両面の育成
・管理職（マネージャー）には、管理能力だけでなく、メンバーの能力を引き出し、チームを鼓舞するリーダーシップも同時に求めて育成する。
・現場の若手にも、役職に関わらずチームを良い方向に導くリーダーシップ（影響力）の発揮を促し、組織全体で目標達成に向けた「自律的な動き」を生み出す。

リーダーとマネージャーは、組織を動かす車の両輪のようなもの。この二つの力をバランス良く発揮することで、企業は安定と成長の両方を推進する必要があります。

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リーダーシップ行動不動の2軸：PM理論

日本の社会心理学者である三隅二不二氏によって提唱されたPM理論では、リーダーシップ行動を以下の2つの機能で捉えています。

1. P機能（Performance：目標達成機能）
グループの目標達成や課題解決に焦点を当てた行動です。

具体的な行動例:
・具体的な目標設定と計画立案。
・指示出しや進捗管理、統制。
・生産性や成果の向上を促す働きかけ。

2. M機能（Maintenance：集団維持機能）
グループの人間関係や集団のまとまり（士気）の維持に焦点を当てた行動です。

具体的な行動例:
・メンバーへの配慮やサポート、信頼関係の構築。
・コミュニケーションを活発化させ、意見を聴く傾聴の姿勢。
・チーム内の対立解消やモチベーションの維持。

不動の二軸のポイントと活用方法

最も重要なポイントは、P機能とM機能の両方を高いレベルで発揮することが、普遍的に有効なリーダーシップスタイルであるという点です。

P機能が強い（M機能が弱い）
一時的に成果は出るかもしれませんが、メンバーの不満が溜まり、チームの士気が低下しやすい。

M機能が強い（P機能が弱い）
チームの雰囲気は良いかもしれませんが、目標達成がおろそかになり、成果が出にくい。

両方が高い（PM型）
メンバーが高いモチベーションと協調性を保ちながら、組織目標の達成に向けて最大限の能力を発揮できる、理想的なリーダー像とされます。

この2軸は、リーダーの自己認識と能力開発の指針として活用できます。
現状の把握（自己分析）: 自身のリーダーシップ行動が、P機能とM機能のどちらに偏っているかを客観的に評価します。メンバーからのフィードバック（アセスメント）も有効です。

計画的な能力強化:
・P機能が不足している場合は、具体的な目標設定のスキルや指示の明確化、フィードバックの技術を強化します。
・M機能が不足している場合は、傾聴スキル、共感力、メンバーの承認といった対人関係能力の向上に取り組みます。

状況への適応: 状況やメンバーの成熟度に応じて、P機能とM機能のどちらをより強く発揮すべきかを柔軟に判断する材料とします。

この2軸を常に意識することで、リーダーは自身の行動をバランスさせ、より効果的なリーダーシップを発揮できるようになります。

リーダーとリーダーシップの違い

リーダーシップとは、「役職」ではなく「目標達成に向けて周囲にポジティブな影響を与える行動」そのものを指します。したがって、新入社員であっても、チームのために声を上げたり改善を提案したりすることは、立派なリーダーシップの発揮と言えます。

シェアド・リーダーシップ（共有型リーダーシップ）とは

従来の「一人のカリスマリーダーが全員を牽引する」スタイルに対し、「状況や得意分野に応じて、メンバー全員がリーダーシップを交代で発揮し合う状態」を指します。例えるとオーケストラ（指揮者のみ）ではなく、ジャズセッション（誰かがソロを執り、他が支える流動的な関係）のようなイメージです。

全員がリーダーシップを発揮するための3つのポイント

リーダーとリーダーシップの違いを明確にした上で、全員がリーダーシップを発揮する「シェアド・リーダーシップ」を実現するためのポイントを解説します。

① 「目的（Why）」の徹底的な共有
メンバーが自律的に動くためには、判断基準となる「共通の目的（ビジョン）」が必要です。「何をやるか（タスク）」だけでなく、「なぜやるか（意義）」を全員が腹落ちしている状態を作ります。目的が明確であれば、指示を待たずに各自が正解を導き出せます。

②心理的的安全性と「フォロワーシップ」
誰かがリーダーシップを発揮（提案や率先行動）した際、それが批判されたり無視されたりすると、次の行動は生まれません。「誰がリードしても受け入れられる」という心理的安全性を担保すること。また、現在リードしている人を支える「フォロワーシップ」もまた、リーダーシップの一形態であると認識することが重要です。
※詳しいフォロワーシップの解説はコチラから

③ 「強みの相互理解」と権限委譲
全員が同じ場面でリードする必要はありません。ポイント: 「分析はAさん」「アイデア出しはBさん」「スケジュール管理はCさん」というように、各自の強みを可視化し、その領域においてはその人に決定権（リーダーシップ）を渡す合意形成を行います。

シェアド・リーダーシップとは、全員が「船長」になることではありません。全員が「当事者意識（オーナーシップ）」を持ち、「今は自分が前に出るべき時だ」と状況判断して動けるチームを作ることです。これにより、変化の激しい時代においても、一人の限界を超えた強靭なチームパフォーマンスを発揮することが可能になります。

オーセンティックリーダーシップとは？

オーセンティックリーダーシップとは、「自分らしさ（Authentic）」を基盤に、自身の価値観や倫理観、信念に従ってリーダーシップを発揮するスタイルで、カリスマ性や型にはまったリーダー像ではなく、弱みも見せながら部下との信頼関係を築き、組織の目標達成を目指す「本物のリーダーシップ」です。VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）時代に注目され、自己認識、透明性のある関係性、倫理観に基づいた行動、バランスの取れた自己開示が重要とされます。

オーセンティックリーダーシップの要素

・自分らしさ: 自分の信念や価値観に正直で、それに基づいて行動する。
・自己認識: 自身の強み、弱み、感情を深く理解する。
・倫理的行動: 倫理観や価値観に基づいて行動し、模範となる。
・バランスの取れた自己開示: 自分の弱さや不完全さも受け入れ、適切に開示する。
・関係性の構築: メンバーと誠実で透明性の高い関係を築き、信頼を得る。
・情熱と目標へのコミットメント: 自身の情熱と強い意志で目標達成を目指す。

現代においてオーセンティックリーダーシップが必要な背景

・VUCA時代への対応： 不確実性（Volatility）、不透明性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）が高まる現代（VUCA時代）において、従来の権威や短期的な成果を重視するリーダーシップでは、組織の持続的な成長が困難になっています。

・多様な働き方と価値観の出現： 働き方や個人の価値観が多様化し、メンバーは単なる指示命令ではなく、自己実現や成長を重視するようになりました。このため、メンバーの個性を尊重し、内発的なモチベーションを引き出すリーダーシップが不可欠です。

・信頼の危機： 企業の不祥事などが相次ぎ、組織やリーダーに対する信頼が揺らいでいます。表面的なカリスマ性ではなく、内面からにじみ出る「本物」の誠実さが求められています。

オーセンティックリーダーシップの重要性

オーセンティックリーダーシップを実践することは、組織に以下の重要な効果をもたらします。

・信頼関係の構築と組織力の向上:
リーダーが誠実で一貫した行動を示すことで、メンバーとの間に深い信頼関係が築かれます。これにより、メンバーのエンゲージメントやモチベーションが高まり、組織全体のパフォーマンスが向上します。

心理的安全性の確保:
透明性のあるコミュニケーションとリーダーの「弱みの開示」は、職場に心理的安全性をもたらします。メンバーは安心して意見を共有できるようになり、これがイノベーションの促進につながります。

ポジティブな企業文化の形成:
リーダー自身が価値観に忠実に倫理的に行動することで、組織全体にその姿勢が浸透し、相互の尊重と信頼を基盤としたポジティブな企業文化が育まれます。

オーセンティックリーダーシップを発揮するためには、自己理解を深める、弱みをメンバーに開示し、相互に支援し合う関係を作る。自身の行動を振り返り、価値観と行動の一致を図る等が有効であり、ぜひ実践をしてみて下さい。

★オーセンティックリーダーシップにつながる動画学習
リーダーのためのチームビルディング（全21本：130分）
リーダーの感情・怒りのコントロール（全25本：110分）

リーダーにとってのゴールデンサークル理論

ゴールデンサークル理論とは、サイモン・シネックが提唱した、「WHY（なぜ）」→「HOW（どうやって）」→「WHAT（何が）」の順番で物事を伝えることで、人の共感や行動を強く促すことができるという理論です。中心にある「WHY」から始めることで、聞き手の感情や信念に訴えかけ、具体的な「HOW」や「WHAT」へとつなげることで、単なる情報伝達ではなく深い理解と行動変容を生み出す効果が期待でき、リーダーシップやマーケティング、ブランディングなどで広く活用されています。

WHYを伝える重要性

「WHY」とは、その組織や事業が何のために存在するのか、何を目指しているのか、という目的・信念・存在意義です。これを明確に伝えることの重要性は、以下の通りです。

1. 行動の動機付けと共感の獲得
人は、自分が信じる目的に貢献したいという内発的な動機によって動きます。リーダーが「WHY」を伝えると、メンバーは単なる作業（WHAT）ではなく、その目的に共感し、自らの仕事に意味を見出すようになります。

2. 判断基準の提供と自律性の促進
「WHY」は、組織のコンパスとなります。明確な目的があれば、予期せぬ問題や新しい選択肢に直面した際でも、リーダーの指示を待たずに、その目的に照らして最適な意思決定をメンバー自身が行えるようになります。

ゴールデンサークル理論の活用方法

リーダーがこの理論を実践的に活用するためのステップは以下の通りです。

1. 組織の「WHY」の言語化（最重要）
あなたの組織やチームが、「何のために」存在し、「何を信じている」のかを、利益や製品ではなく、人々の生活や社会に与える影響という観点から、簡潔なフレーズで定義します。

2. コミュニケーションの「中心」に置く
製品やサービス（WHAT）を説明する前に、必ずその目的（WHY）から話し始めます。
ミーティング、プレゼンテーション、採用面接、日々の会話など、あらゆるコミュニケーションで一貫して「WHY」を強調します。

3. 「HOW」と「WHAT」を「WHY」に結びつける
戦略（HOW）や具体的なタスク（WHAT）が、どのように組織の「WHY」の達成に貢献するのかを明確に示します。メンバーが、自分の日々の作業が大きな目的に繋がっていることを常に理解できるようにします。

リーダーは、ゴールデンサークル理論の内側から外側へ（WHY → HOW → WHAT）の順序で伝え、実行する習慣を身につけることが、チームメンバーを動かすカギと言えます。

【TED】優れたリーダーはどうやって行動を促すか

釜石の奇跡とは？

「釜石の奇跡」とは2011年の東日本大震災において、岩手県釜石市の中学生・小学生たちが自らの判断で迅速に避難し、生存率が99.8%に達した出来事の事です。

シェアドリーダーシップとは？

シェアドリーダーシップとは、特定のリーダーだけでなく、チーム全員が影響力を発揮し合う状態であり、状況に応じて誰もがリーダーになれることと言えます。

震災発生時の行動とシェアドリーダーシップ

震災発生時、中学生たちは教師の指示を待つのではなく、自らの判断で「逃げろ！」と声を上げ、走り出しました。「先生が指示を出す」という垂直型のリーダーシップではなく、その場にいた生徒一人ひとりが「今、自分が何をすべきか」を判断するリーダーとして機能しました。

共通目的の浸透
また、シェアド・リーダーシップが成立するには、全員が同じ目的を共有している必要があります。群馬大学の片田敏孝教授（当時）による防災教育を通じて、生徒たちは「津波が来たら想定にとらわれず、最善を尽くして高いところへ逃げる」という「避難の3原則」を共有していました。

・想定にとらわれない
・その状況下で最善を尽くす
・率先避難者になる

相互作用による「フォロワーシップ」の連鎖
一人の生徒が走り出すと、それが周囲への刺激となり、小学生や近隣住民を巻き込む大きな流れとなりました。誰かがリーダー的行動をとった際、周囲が即座にそれに反応し、サポートに回るという「リーダーとフォロワーの入れ替わり」が自然発生しました。これが集団全体の生存率を高めるダイナミズムを生みました。

「釜石の奇跡」は、教育によって「指示待ち」の姿勢を打破し、個々人がリーダーシップの責任を分担し合える組織文化が形成されていたからこそ成し遂げられた、シェアド・リーダーシップの究極の実践例と言えます。