エンゲージメント

2026-07-06

会社が好きか、仕事が好きかを測る！

従業員エンゲージメントとワークエンゲージメント

エンゲージメントとは、元々「約束」や「誓約」といった意味を持つ言葉ですが、ビジネスにおいては「組織や仕事に対する個人の主体的な関わり合いや貢献意欲」を指します。

この概念は、単に「満足している」という状態ではなく、従業員が組織や仕事に対して深い愛着や信頼を持ち、自ら積極的に行動しようとする心理状態を表現するものです。

エンゲージメントは、大きくワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントの2つの観点から捉えることができます。

ワークエンゲージメント
ワークエンゲージメントは、仕事そのものに対するポジティブで充実した心理状態です。具体的には、「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素で構成されます。つまり、ワークエンゲージメントが高い人は、仕事自体が楽しく、自ら進んで困難な課題にも挑戦する意欲を持っています。

従業員エンゲージメント
従業員エンゲージメントは、企業や組織全体に対する愛着や貢献意欲を指します。これは、企業の理念やビジョンに共感し、「この会社のために貢献したい」「組織の一員として成長したい」と自発的に思う状態です。

ワークエンゲージメントが「仕事が好き」という感情であるのに対し、従業員エンゲージメントは「会社が好き」という感情に近いと言えます。

従業員エンゲージメントは、企業や組織全体に対する愛着や貢献意欲を指します。これは、企業の理念やビジョンに共感し、「この会社のために貢献したい」「組織の一員として成長したい」と自発的に思う状態です。

両者の違いと関係性

ワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントは混同されがちですが、それぞれ焦点が異なります。

ワークエンゲージメント: 仕事と個人の関係性
従業員エンゲージメント: 企業と個人の関係性

両者は互いに影響し合う関係にあります。ワークエンゲージメントが高まると仕事にやりがいを感じ、それが組織への貢献意欲につながることがあります。また、従業員エンゲージメントが高まれば、組織からのサポートや信頼を感じ、それが仕事への活力となることもあります。

どちらも従業員の主体的な行動を引き出し、生産性や離職率の改善につながるため、近年多くの企業がエンゲージメント向上に力を入れています。

Q12を使って従業員エンゲージメントを測る

従業員の生産性を向上させるためにマネジャーが満たすことができるニーズは12あります。このエンゲージメント向上へのアプローチはシンプルであり、効果的です。ギャラップが開発したエンゲージメント調査項目は次のとおりです。

No.	調査項目
01	私は仕事の上で、自分が何を期待されているかがわかっている
02	私は自分がきちんと仕事をするために必要なリソースや設備を持っている
03	私は仕事をする上で、自分の最も得意なことをする機会が毎日ある
04	この1週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした
05	上司あるいは職場の誰かが、自分を一人の人間として気遣ってくれていると感じる
06	仕事上で、自分の成長を後押ししてくれる人がいる
07	仕事上で、自分の意見が取り入れられているように思われる
08	会社が掲げているミッションや目的は、自分の仕事が重要なものであると感じさせてくれる
09	私の同僚は、質の高い仕事をするよう真剣に取り組んでいる
10	仕事上で最高の友人と呼べる人がいる
11	この半年の間に、職場の誰かが私の仕事の成長度合について話してくれたことがある
12	私はこの1年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った

エンゲージメントサーベイの活用方法

サーベイの実施:
匿名性を確保する: 従業員が正直に回答できるよう、回答は匿名で行うことを徹底し、その旨を事前にしっかりと伝えます。

定期的に実施する:
1回限りの実施ではなく、半年に1回や年に1回など定期的に実施することで、施策の効果を測定し、時系列での変化を追跡できます。

結果の分析:
部門やチーム別に比較する: 全社的なスコアだけでなく、部門やチームごとのスコアを比較することで、エンゲージメントの低いチームを特定し、集中的なフォローアップが必要な場所を見つけ出します。

低スコア項目に注目する:
全体平均ではなく、特にスコアの低い質問項目に注目し、その原因を深掘りします。

改善策の実行:
対話とフィードバック: サーベイ結果を全従業員に共有し、特に低スコアだった項目について、チーム内で対話の機会を設けます。一方的な改善策の提示ではなく、従業員自身が解決策を考える場を設けることが重要です。

具体的な施策を講じる: 例として、「上司が部下を褒める文化の醸成」（Q4）や、「従業員のキャリアパスに関する対話の強化」（Q12）など、具体的な行動計画を立てて実行します。

エンゲージメント

2026-07-05

なぜ優秀な人ほど静かに辞めていくのか？

「クワイエット・クイッティング」とは？

近年、欧米の人事領域で大きな注目を集めた概念が「クワイエット・クイッティング（Quiet Quitting）」、日本語で「静かな退職」です。これは突然辞表を出すのではなく、表向きは在籍しながら、最低限の業務しか行わない状態が慢性化し、やがて静かに組織を去っていく現象を指します。問題は、この現象が特に「優秀な人材」に多く見られる点です。なぜなら、優秀な人ほど成長機会や承認の欠如に敏感で、「ここにいても意味がない」という判断を早期に下す傾向があるからです。

サイレント離職が起きるメカニズム

サイレント離職は、ある日突然起きるものではありません。多くの場合、以下のようなプロセスをたどります。

期待と現実のギャップ → 疑問の蓄積 → 声を上げることをやめる → 最低限の関与に切り替える → 静かに去る

特に深刻なのは「声を上げることをやめる」段階です。優秀な人材は、問題を感じた際にまず建設的な提言をしようとします。しかしそれが無視される、あるいは変化が起きないと判断した時、彼らは「言っても無駄だ」と考えます。そこからの離脱は静かで、かつ急速です。

見逃しやすい「サイン」に気づく

表面上の離職率だけを追っていては、サイレント離職は見えません。以下のような行動の変化が「サイン」として現れることが多いです。

・会議での発言量が減り、提案が出なくなった
・業務への自発的な関与が減り、指示待ち傾向が強まった
・これまで積極的だったプロジェクトや社内活動への参加が減った
・エンゲージメントサーベイの数値が、特定の設問で低下した

組織として「今」できること

まず重要なのは、定期的な1on1の場を「報告の場」から「本音の対話の場」に転換することです。「最近どう？」ではなく、「今の仕事で一番やりがいを感じる瞬間はどんな時？」「逆に、もどかしいと感じることは何？」という問いかけが、潜在的な不満を引き出します。

次に、優秀な人材が「自分は必要とされている」と感じられる役割と責任の設計が欠かせません。成長の機会を明示的に提示し、キャリアの展望を一緒に考える姿勢が、静かな離脱を防ぐ最大の処方箋です。
サイレント離職は「防げる離職」です。気づきと対話が、優秀な人材の流出を食い止めます。

エンゲージメント

2026-07-05

管理職の「立候補制」は組織を救うか？

「管理職は罰ゲーム」という時代の到来

かつて管理職は、ビジネスパーソンが目指すべき「ゴール」でした。しかし今、その風景は一変しています。働く側、特に中堅・若手社員の間で「管理職は罰ゲーム」と称されるほど、管理職への就任を忌避する動きが広がっています。

この状況に対抗する動きとして「管理職の立候補制」を導入・拡大する企業が増えています。SOMPOホールディングスはその先駆けとして、2021年度からおよそ20の部長職について立候補制を取り、さらにこれをおよそ60の課長職にも拡大しました。

このような動きは、「誰が管理職になるか」という問いへの答えを、組織が一方的に決める時代から、個人が主体的に選ぶ時代へのパラダイムシフトを象徴しています。

なぜ今、立候補制が注目されるのか

かつて管理職は昇進・栄達の証とされ、男性会社員が当たり前のように目指すべきポジションとみなされていました。ところが現在では、責任ばかりが重く、権限や裁量は限られ、むしろ「誰もやりたがらない役回り」として敬遠される傾向が広がっています。

グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2025によると、リーダーの71%がストレスの増加を訴え、そのうちの40%がリーダー職から離れることを考えています。さらにCHROの77%が重要な役割を担う人材の供給体制に自信を持てていません。

従来の「指名・命令型」の管理職任用は、本人の意欲や適性を無視したまま「ポストの穴を埋める」ための人事になりがちでした。その結果、やらされ感を抱えた管理職が増え、チームのパフォーマンスもエンゲージメントも低下していくという悪循環が生まれています。立候補制は、この悪循環を断ち切るための一手として期待されています。

立候補制がもたらすメリット

①主体性と意欲の醸成です。無理やり管理職をやらされている人より、前向きに管理職に取り組んでいる人の方が、部下からしても働きやすいのは当然です。立候補した人材は「選ばれた」のではなく「選んだ」という意識を持ち、責任感と覚悟が伴います。

②多様なリーダー像の実現です。年功序列や上司の好みによる指名ではなく、自らの強みを活かしたいと思う多様な人材が名乗りを上げることで、組織に新しいチームのかたちが生まれます。

③キャリア自律の促進です。立候補するという行為そのものが、自身のキャリアを主体的に考えるきっかけになります。たとえ不採用であっても、「自分はなぜ管理職を目指したいのか」という問いと向き合うことで、個人のキャリアの解像度が上がっていきます。

立候補制のリスク

立候補者の中から誰がどのような基準で誰を選ぶのかという明確な指針がなければ、声が大きい人だけが管理職になるという状況になってしまいます。また「なんであの人が」といった陰口が生まれ、組織の分断を招くリスクもあります。さらに、選定基準が明確ではない場合、現場から企業への不信感を募らせてしまうケースもあります。立候補制は、選抜の透明性と公正性が担保されてはじめて機能する制度です。「立候補できる」という自由と、「選ばれる基準が明確である」という公正さの両輪が揃って初めて、エンゲージメントの向上につながります。