インバスケット研修とは？
架空の人物として、制限時間内に未処理の案件を処理していく演習形式の研修のこと。
研修では、優先順位をつけたり、複数の案件を処理したりする中で、判断力や問題解決能 力を向上させることが目的です。また、自分自身の思考パターンやクセを客観的に把握し、改善につなげる機会でもあります。

インバスケット研修では、受講者は架空の人物となりその人物が抱える未処理の案件（メー ル、書類、電話など）を制限時間内に処理していきます。案件は現実的な業務課題に即した ものが多いです。 インバスケット研修の目的は、以下のような能力を向上させることです。

優先順位を付ける能力
多くの案件の中から、何が重要で、何を先に処理すべきかを判断する能力

問題解決能力
問題の根本原因を突き止め、適切な解決策を見つける能力

判断力
状況を把握し、適切な行動を決定する能力

意思疎通能力
関係者とコミュニケーションをとり、協力して業務を進める能力

時間管理能力
限られた時間の中で、効率的に業務を進める能力

インバスケット研修が選ばれる理由
・現実のビジネスシーンに近い状況をシミュレーションし、座学だけでは得られない実践的なスキルが身につく
・自身の思考パターンや行動特性を客観視する機会となり、強みや課題を深く理解できる
・研修後すぐに実務で活用できるスキルが多く、受講者の業務パフォーマンス向上に直結する
・業種や役職を問わず、様々な層のビジネスパーソンが対象で、管理職層やリーダー候補の育成にマッチしている

 

 

 

■同調圧力：集団の意見や行動に合わせようとする心理。

組織: 会議で異論があっても、多数派の意見に流されてしまい、誰も反対意見を述べない。結果として、より良い選択肢が検討されないまま決定が下されることがあります。
 

 

■集団思考：凝集性の高い集団において、コンセンサスを重視するあまり、批判的思考や現実的な評価が阻害される現象。

過去の成功体験に固執し、新しい情報や外部の意見を排除して、誤った戦略を進めてしまう企業。意思決定の過程で、反対意見を述べることをためらう雰囲気が醸成されることがあります。
 

 

■責任分散：集団の中で、特定の個人の責任が曖昧になり、誰も行動を起こさなくなる現象。

組織: プロジェクトの遅延が発生しても、誰もが「誰かがやるだろう」と考え、結果的に誰も行動を起こさず、問題が深刻化してしまう。社会: 路上で困っている人がいても、「誰かが助けるだろう」と思い、見て見ぬふりをしてしまう「傍観者効果」として現れます。
 

 

■少数派の影響：集団の中で少数の意見が、時間をかけて多数派に影響を与え、変化をもたらす。

当初は受け入れられなかった新しいアイデアや働き方（例：リモートワークの導入）が、少数の熱心な推進者の継続的な働きかけにより、最終的に組織全体に採用される。社会: 社会運動や環境保護運動など、最初は少数派の声であったものが、徐々に人々の意識を変え、社会全体を動かす大きなうねりとなることがあります。
 

 

■ポジティブな集団効果集団心理：ネガティブな側面だけでなく、ポジティブな効果ももたらす。

共通の目標に向かって協力し合うことで、個人では達成できないような大きな成果を生み出すことができます。チームワークや士気の向上に繋がります。
 

 

■心理的安全性（Psychological Safety）の確保：メンバーが安心して意見を表明できる環境を作ることが重要。

具体的な対応策:リーダーシップ: リーダーが率先して多様な意見を尊重し、批判的な意見も歓迎する姿勢を示す。

フィードバック文化: ポジティブなフィードバックだけでなく、建設的な批判も積極的に行えるような仕組みを作る。

匿名性の活用: 意見を出しにくいテーマや状況では、匿名でのアンケートや意見募集を活用する。

 

■多様性の促進異なる視点や価値観を持つ人材を組織に取り入れることで集団思考のリスクを低減
具体的な対応策:採用: 性別、年齢、国籍、経験、バックグラウンドなど、多様な人材を採用する。チーム編成: 意図的に多様なメンバーでチームを構成し、異なる視点からの議論を促す。

管理職向けのマネジメントや人事評価についてのご相談が多くあります。改めてその問題点とポイントについてまとめました。

■目標設定～評価における問題点
①トップダウンによる一方的な目標設定:
従業員の意見が反映されにくく、モチベーション低下や目標へのコミットメント不足を招きやすい。

②曖昧で定量化されていない目標:
評価基準が不明確になり、評価者の主観が入り込みやすい。また、進捗管理も困難になる。

③事業戦略との連携不足
: 個人の目標が企業の全体戦略と結びついておらず、組織全体の成果に貢献しにくい。

④目標設定スキルの不足:
管理職が効果的な目標設定の方法を十分に理解していない場合がある。

 ■管理職が実施すべきポイント:双方向のコミュニケーションによる目標設定:
①従業員一人ひとりと丁寧に面談し、個々の能力やキャリアビジョンを考慮した上で、共に目標を設定します。
②目標設定の意図や背景を丁寧に説明し、従業員の納得感を醸成します
③従業員からの意見や提案を積極的に取り入れ、主体的な目標設定を促します。
④SMART原則に基づいた目標設定:
Specific（具体的）: 目標内容を明確にし、誰が、何を、いつ、どこで、どのように行うのかを具体的に定義します。
Measurable（測定可能）: 目標達成度を客観的に判断できる指標を設定します（数値、頻度、達成率など）。
Achievable（達成可能）: 現状の能力や資源を考慮し、無理のない範囲で達成可能な目標を設定します。ただし、適度なストレッチ目標も有効です。
Relevant（関連性）: 個人の目標が、チームや部門、そして企業の目標とどのように関連しているかを明確にします。
Time-bound（期限付き）: いつまでに目標を達成するのか、明確な期限を設定します。

■事業戦略との連動性の確保:
①経営層から事業戦略や重点課題を共有し、それに基づいた部門目標、そして個人の目標へと落とし込みます。
②個人の目標が組織全体の目標達成にどのように貢献するのかを明確に伝えます。

■目標設定に関する研修の実施:
・管理職向けに、効果的な目標設定の手法やコミュニケーションスキルに関する研修を実施し、スキル向上を図ります。

■目標達成に向けたプロセス上の問題点
①進捗状況の把握不足:
日常業務に追われ、従業員の目標達成に向けた進捗状況を十分に把握できていない場合がある。
②フィードバックの不足:
定期的なフィードバックが行われず、従業員が自身の課題や改善点に気づきにくい。
③サポート体制の不備:
目標達成が困難な従業員に対する適切なサポートや指導が不足している。
④柔軟性の欠如:
環境変化や状況の変化に対応した目標の見直しが適切に行われない。

■管理職が実施すべきポイント:
①定期的な進捗確認と対話:
週に一度、または月に一度など、定期的に従業員と面談し、目標達成に向けた進捗状況や課題について話し合います。進捗が遅れている場合は、その原因を共に分析し、改善策を検討します。

②タイムリーかつ具体的なフィードバック:
良い点や改善点があれば、具体的な事例を交えながら、その都度フィードバックを行います。一方的な評価ではなく、従業員の成長を促す建設的なフィードバックを心がけます。

③適切なサポートと指導:
目標達成に必要な情報、知識、スキル、資源などを積極的に提供します。必要に応じて、OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）やメンター制度などを活用し、従業員の成長を支援します。

④状況に応じた目標の見直し:
事業環境の変化や従業員の状況の変化に合わせて、柔軟に目標を見直す機会を設けます。目標の見直しを行う際は、従業員と十分に話し合い、合意形成を図ります。

■評価段階における問題点
①評価基準の不明確さ:
何をどのように評価するのかが曖昧で、評価者の主観や印象に左右されやすい。
②評価者の評価スキル不足:
評価トレーニングを受けていない管理職が多く、適切な評価ができていない場合がある。
③評価結果のフィードバック不足:
評価結果が十分に伝えられず、従業員が自身の強みや弱みを理解し、成長につなげることが難しい。④評価結果の活用不足:
評価結果が給与や昇進などの処遇に適切に反映されず、従業員のモチベーション低下につながる。
⑤相対評価による不公平感:
従業員間の比較による評価は、一部の従業員に不公平感を与えやすい。

■管理職が実施すべきポイント:
①明確で客観的な評価基準の設定と共有:
目標設定時に設定した評価項目や評価基準を改めて明確にし、全従業員に周知します。
行動評価を取り入れるなど、プロセスも重視した評価を行います。

②評価者トレーニングの実施:
評価者に対して、評価の目的、評価基準、評価方法、フィードバックの方法などに関するトレーニングを実施し、評価スキルの向上を図ります。
③評価者間の評価のばらつきを抑えるための研修も有効です。

④丁寧なフィードバック面談の実施:
評価結果を一方的に伝えるのではなく、具体的な事実に基づいて、良かった点や改善点を丁寧に伝えます。従業員の意見や質問に耳を傾け、双方向のコミュニケーションを心がけます。今後の成長に向けた具体的なアドバイスやキャリア開発の支援を行います。

■評価結果と処遇の連動:
評価結果を給与、賞与、昇進、配置異動などの処遇に適切に反映させることで、評価の納得性を高め、従業員のモチベーション向上につなげます。処遇決定の根拠を明確に説明することも重要です。

■絶対評価の導入検討:
可能な範囲で、従業員個々の目標達成度や能力に基づいて評価する絶対評価の導入を検討します。相対評価を導入する場合でも、その目的や運用方法を十分に説明し、従業員の理解を得ることが重要です。

■プロセス全体を通して
①経営層のコミットメント:
人事評価制度の重要性を経営層が理解し、積極的に関与することが成功の鍵となります。

②従業員の理解と協力:
人事評価制度の目的やプロセスを丁寧に説明し、従業員の理解と協力を得るための努力が必要です。

③制度の見直しと改善:
制度導入後も、定期的にその効果を検証し、従業員の意見を聞きながら、より良い制度へと改善していく姿勢が重要です。

現状バイアスのせいで、人は長い目で見て自分のためになることを先延ばしにしがち。

現状バイアスは、人が現状を維持しようとする心理的な傾向であり、変化や新しい選択肢に対して抵抗を感じること。キャリアデザインにおいては、この現状バイアスが、個人の成長やキャリアアップの機会を阻害する可能性があると思います。

 現状バイアスを克服し、より良いキャリアデザインを実現するために。

 ①現状バイアスを認識する:
自身が現状維持を優先する傾向があることを自覚することが、克服の第一歩。

 ②客観的な視点を取り入れる:
自身のキャリアや現状について、第三者の意見を聞いたり、客観的なデータを参考にしたりすることで、偏った見方を避ける。

 ③変化のメリットとデメリットを比較検討する:
新しい選択肢や変化によって得られる可能性のあるメリットと、現状維持によるデメリットを具体的に比較検討することで、客観的な判断を促す。

 ④小さなステップから始める:
大きな変化に抵抗がある場合は、小さな目標を設定し、段階的に変化を進めていくことで、心理的な負担を軽減する。

 ④将来の理想の姿を明確にする:
キャリアの最終的な目標や、将来なりたい自分の姿を具体的にイメージすることで、現状維持にとらわれず、積極的に行動するモチベーションを高める。

 ⑤失敗を恐れない:
新しいことに挑戦する際には、失敗する可能性も考慮し、それを学びの機会と捉えることで、行動へのハードルを下げる。

キャリアの3ステージモデルとマルチステージモデルは、どちらも個人の生涯におけるキャリアの捉え方を示したものですが、その前提となる社会状況や価値観が大きく異なります。以下にそれぞれのモデルの違いを論じます。

 3ステージモデル
「教育→仕事→引退」という3つのステージで人生を捉えるモデルです。高度経済成長期以降、多くの国で一般的なキャリアモデルとして認識されてきました。若いうちに教育を受け、社会に出て定年まで働き、その後は引退して余生を送るという、比較的単純な直線的なキャリアパスを想定しています。

特徴:

・安定した経済成長と終身雇用制度を前提としています。
・企業への忠誠心や組織への貢献が重視されます。
・年齢や経験に応じた昇進や昇給が一般的です。

課題:
寿命の長期化や経済の成熟に伴い、従来の3ステージモデルでは対応しきれない課題が顕在化しています。定年後の長い人生設計や、変化の激しい社会におけるキャリア形成が困難になっています。

マルチステージモデル
人生100年時代を見据え、従来の3ステージモデルにとらわれず、複数のステージを組み合わせた柔軟なキャリアパスを想定するモデルです。「教育→仕事→引退」という固定的なステージではなく、学び直し、キャリアチェンジ、起業、ボランティア活動など、多様なステージを組み合わせることを推奨します。「ライフシフト」と言う書籍で提唱され、注目を浴びています。

特徴:

・個人の主体的なキャリア形成を重視します。
・変化の激しい社会に対応するため、生涯学習やスキルアップが不可欠です。
・ワークライフバランスや、多様な価値観に基づくキャリア選択が重視されます。

課題:

社会全体の制度や慣習が、マルチステージモデルに対応しきれていない部分があります。個人のキャリア形成に対する自己責任が大きくなります。多様な生き方を受け入れる社会全体の意識改革が必要です。

１．いきがいは人生の目的と方向性を明確化する
「いきがい」は、人生における羅針盤のような役割を果たします。自分が何を大切にし、何を目指しているのかを明確にすることで、日々の行動に意味と方向性が生まれます。これにより、迷いや不安が軽減され、充実感と満足感を得やすくなります。

 

２．モチベーションと活力の向上につながる

「いきがい」に沿った活動は、内発的なモチベーションを高め、活力を与えます。困難な状況に直面しても、それを乗り越えるための原動力となり、レジリエンスを高める効果も期待できます。

 

３．ストレス軽減とメンタルヘルスの向上に役立つ

「いきがい」に集中することで、日々のストレスから解放され、心の安定を保ちやすくなります。また、自己肯定感や自己効力感が高まり、メンタルヘルスの向上に繋がります。

 

４．人間関係の質の向上にも寄与

「いきがい」を共有できる仲間との繋がりは、深い満足感と幸福感をもたらします。また、自分の価値観を理解してくれる人との関係は、より深い信頼と絆を築くことに繋がります。

 

５．社会貢献と自己実現を図る

「生きがい」は、社会に貢献し、自己実現を達成するための原動力となります。自分の才能や能力を社会のために活かすことで、より大きな喜びと満足感を得ることができます。

 

6. 健康寿命の延伸
研究によると、「生きがい」を持っている人は、持っていない人に比べて健康寿命が長い傾向があります。これは、「生きがい」が心身の健康に良い影響を与えることを示唆しています。

組織開発における氷山モデルとは、組織を海に浮かぶ氷山にたとえ、目に見える「氷山の一角」部分だけでなく、水面下に隠れた「大部分」にも目を向けることで、組織の課題や可能性をより深く理解しようとする考え方です。

１．氷山モデルの構造
水面上（氷山の一角）
具体的な事象、行動、成果: 目に見えやすく、把握しやすい部分です。例えば、売上、顧客満足度、離職率などが挙げられます。

 水面下（氷山の大部分）
価値観、信念、文化: 組織のメンバーが共有する価値観や信念、組織の文化など、目に見えにくい部分です。
思考パターン、感情: メンバーの思考パターンや感情、人間関係など、より深層にある部分です。

２．氷山モデルの活用
組織開発においては、水面上（氷山の一角）の課題解決だけでなく、水面下（氷山の大部分）にある根本的な原因に目を向けることが重要です。例えば、売上低下という課題に対して、表面的な販売戦略の見直しだけでなく、組織文化やメンバー間のコミュニケーション不足など、より深層にある問題にアプローチすることで、根本的な解決につながる可能性があります。

３．氷山モデルのメリット
課題の根本原因の発見
目に見える問題だけでなく、その背景にある根本的な原因を深く探求できます。

組織全体の理解
組織の構造や文化、メンバーの価値観などを包括的に理解できます。

効果的な解決策の策定
表面的な対応ではなく、根本的な原因に基づいた効果的な解決策を策定できます。

 ４．氷山モデルの注意点
可視化の難しさ: 水面下の要素は目に見えにくく、把握が難しい場合があります。
主観的な解釈: 水面下の要素は、解釈する人によって異なる場合があります。

なぜ組織開発が重要なのか？

変化への適応力向上:
ビジネス環境は常に変動しており、企業はそれに迅速かつ柔軟に対応する必要があります。組織開発は、組織の構造や文化を柔軟にし、変化に適応できる組織へと変革を促します。

従業員のエンゲージメント向上:
従業員のエンゲージメントは、企業の生産性やイノベーションに大きく影響します。組織開発は、従業員の成長を支援し、組織への帰属意識を高めることで、エンゲージメント向上に貢献します。

パフォーマンス向上:
組織開発は、チームワークの強化、コミュニケーションの改善、リーダーシップ開発などを通じて、組織全体の生産性を向上させます。

イノベーション促進:
組織開発は、従業員の創造性を刺激し、新しいアイデアを生み出すことで、イノベーションを促進します。

 組織開発を日々の経営に取り入れるメリット

問題解決能力の向上:
組織開発の考え方を取り入れることで、組織が抱える問題を客観的に分析し、根本的な解決策を見つけ出す能力が向上します。

意思決定の質向上:
組織開発は、多様な視点から問題を捉え、より良い意思決定をサポートします。

組織文化の醸成:
組織開発を通じて、企業が目指す理想の組織文化を醸成することができます。

人材育成の強化:
組織開発は、従業員の成長を支援し、組織全体の人的資本を高めます。

日々の経営に組織開発の考え方を導入する方法

 トップマネジメントのコミットメント:
組織開発はトップダウンで推進することが重要です。トップマネジメントが組織開発の重要性を認識し、積極的に取り組む姿勢を示すことが求められます。

従業員の参画:
組織開発は、従業員の意見やアイデアを取り入れることで、より効果を発揮します。従業員が主体的に組織開発に関わる機会を設けることが重要です。

継続的な学習と改善:
組織開発は、一度実施すれば終わりというものではありません。継続的に学習し、改善を重ねることが重要です。

外部専門家の活用:
組織開発は、専門的な知識や経験が必要となる場合があります。外部の専門家を活用することで、より効果的な組織開発を推進することができます。

組織開発の具体的なテーマ例

 チームビルディング
リーダーシップ開発
組織文化改革
変革マネジメント
ダイバーシティ＆インクルージョン

組織開発の手法例
ワークショップ
コーチング
アセスメント
サーベイ
シミュレーション

■マインドセット

①中間管理職の重要性を認識させる
組織がなぜ変革を必要としているのか、そして変革によってどのような未来を築きたいのかを具体的に説明します。

②中間管理職の役割を明確にする
変革における中間管理職の役割を明確にし、彼らが組織変革の成功に不可欠な存在であることを強調します。

③成功事例を共有:
他の企業における中間管理職が組織変革を成功させた事例を共有し、彼らにモチベーションを与えるとともに、具体的な行動指針を示します。

 

■参加型プロセス

①目標設定の共同化

中間管理職と一緒に目標を設定し、変革プロセスへの参画意識を高めます。

②アイデア創出の促進

ブレインストーミングやワールドカフェ等のワークショップを通じて、中間管理職から積極的にアイディアを引き出し、変革への提案を募ります。

③成功体験の共有
小さな成功体験を共有し、モチベーションを維持するとともに、変革に対するコミットメントを高めます。

 

■抵抗への対応
①抵抗の原因を分析

中間管理職が変革に抵抗する原因を具体的に分析し、その原因に応じた対応策を講じます。

②共通認識の醸成
定期的なコミュニケーションを通じて、組織全体で共通の認識を醸成し、変革に対する理解を深めます。

③サポート体制の構築: 中間管理職が困ったときに相談できるようなサポート体制を構築し、中間管理職が安心して変革に取り組めるようにします。

 

 

 

 

 

 

 

 

１．経営理念、クレド、行動指針の定義

・経営理念：企業が社会に対して果たすべき使命や存在意義を、簡潔かつ明確に表現したもの

・クレド：企業の従業員が共有すべき価値観や行動規範を、より具体的に定めたもの

・行動指針：経営理念やクレドに基づき、従業員が日常業務において具体的にどのように行動すべきかを定めたもの

 

2. それぞれの役割

経営理念：企業の方向性を示し、意思決定の指針となる従業員に一体感を生み、組織の士気を高める顧客や取引先、社会に対して企業の姿勢を伝える

 

クレド：従業員が共有すべき価値観や行動規範を明確にし、倫理的な行動を促進する採用や人事評価の基準となる顧客や取引先との信頼関係を築く

 

行動指針：経営理念やクレドを具体化し、従業員の日々の行動を導く研修や教育の教材となる業務の効率化や品質向上に貢献する

 

3. 関係性

経営理念は、クレドと行動指針の土台となるものです。クレドは、経営理念をより具体化し、従業員の行動規範として定めたものです。行動指針は、クレドに基づいて、従業員が日常業務において具体的にどのように行動すべきかを定めたものです。

 

4. 活用方法

経営理念：社内報やホームページなどで公開し、従業員に浸透させる経営会議や研修などで経営理念を共有し、意思決定に反映させる顧客や取引先とのコミュニケーションの中で、企業の姿勢を伝える

 

クレド：採用パンフレットや社員証に記載し、従業員に周知徹底する研修や教育の中で、クレドに基づいた倫理的な行動を指導する顧客や取引先とのコミュニケーションの中で、企業の価値観を伝える

 

行動指針：マニュアルやハンドブックを作成し、従業員に配布する研修や教育の中で、行動指針に基づいた具体的な行動を指導する業務の評価や考課制度に反映させる

 

5. それぞれの違いを踏まえた活用

経営理念は、企業全体の方向性を示すものであり、長期的な視点で活用することが重要です。クレドは、従業員の行動規範として活用することで、企業文化の醸成に貢献することができます。行動指針は、日常業務における具体的な行動を定めるものであり、短期的な視点で活用することが重要です。

▶取材頂いた内容

1 主に扱っている研修のテーマについて教えてください。

2 どのような課題を抱えた企業さまから研修の依頼が多いのでしょうか？

3 貴社の研修ならではの強みを教えてください。

4 研修のカリキュラムづくりで工夫されていることがあれば教えてください。

5 講師さまの特徴や強みなどを教えてください。

6 研修を実施した企業さまでの成果やうれしいフィードバックなど印象的なエピソードがあれば教えてください。

7 最後に、どの企業に研修を依頼しようか迷っている方にメッセージをお願いいたします。

8 キャリアリーダーシップLab.の基本情報

 

誰しもが避けられない感情の変化に適切に対応する

キャリアのセンターフィールドであるWill、Can、Mustの見つけ方、拡げ方の実践ポイントを学習し、個人と組織が共によくなるためのキャリアデザインの実現に向け、第一歩を踏み出せるようになっていることがゴールです。

カリキュラム／プログラム

【1】 オリエンテーション

【2】キャリア自律、プロティアン・キャリア

【3】キャリアのセンターフィールド

【4】Mustを正しく捉える

【5】Canを見つけ拡げる

【6】Willを見つけ、拡げる

【7】まとめ

・キャリア支援者（管理者）向けキャリアデザイン研修：大手信販会社様
・新入社員向けキャリアデザイン・目標設定研修：大手通信会社_グループ会社様
・新任管理者研修（目標設定、1on1、評価とフィードバックの基本）：大手通信会社様
・大学生向け自己分析ゼミ：関西私立大学様
・大学生向け自己PR作成ゼミ：関西私立大学様
・ミドル・シニア世代向けキャリアデザイン研修：大手通信会社様（対面実施）
・キャリア自律研修（管理者向け）：大手ハウスメーカー様
・ミドル・シニア世代向けキャリアデザイン研修：大手高速道路会社様（対面実施）
・問題解決力向上研修：大手通信会社様（対面実施）
・キャリアデザイン研修：中堅システム開発会社様
・大学生向けプレゼンテーション力向上研修：関西私立大学様（対面実施）
・新任管理者研修：大手システム開発会社様
・キャリア支援者（管理者）向けキャリアデザイン研修：大手食品・飲料メーカー様
・インバスケット研修（中堅社員）：大手通信会社様（対面実施）
・評価者研修（目標設定と期中の管理と支援）：大手通信会社系電子部品メーカー様
・リーダー向けマネジメント研修：大手デバイスメーカー様（対面実施）
・ミドル・シニア世代向けキャリアデザイン研修：大手流通会社様（対面実施）
心理的安全な組織作り研修：地方自治体就労支援事業様（対面実施）

評価のプロセスでどのような問題が生じるか、理解できているでしょうか。またチームメンバーからの評価に対する不満や意欲低下、さらには離職という問題が起きていないでしょうか。多くの課題は、プロセスの理解不足や、目標設定、フィードバック方法が原因です。

評価制度は目標を設定し評価するプロセスですが、その評価までは半年間〜1年間という長い期間になります。活動状況を観察し、目標達成に向けた支援を行っていく必要があります。また、評価して終了ではなく、評価結果から次なる成長に向け育成課題を設定することが必要です。

このコンテンツでは、長年大企業向けに最先端の動向を踏まえた評価者・マネージャー研修を行う森田祐司氏が、目標設定から評価、フィードバックまでのPDCAサイクルを詳しく解説しています。

適切な評価プロセスを理解し、効果的なコミュニケーションを図ることで、チームの連携強化と業績向上が可能です。評価面談の意味と意義を再確認すること、そして評価制度の真髄を学び、管理職としてのスキルを一段と高めることができます。
https://www.youtube.com/watch?v=TC9xsVgeTuA

1on1ミーティングが定着化しない5大原因と解決策

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に個別面談を行い、仕事やキャリア、モチベーションなどについて自由に語り合う場です。近年、社員のエンゲージメント向上や離職率の低減、個々の成長促進などに効果的なコミュニケーションツールとして注目されています。しかし、せっかく導入しても、1on1ミーティングが形骸化してしまったり、期待ほどの効果を得られなかったりしているケースも少なくありません。

1on1ミーティングが定着化しない5大原因と、それぞれの解決策は以下の点が考えられます。

1. 実施の目的・背景が十分に説明されていない

1on1ミーティングを導入する目的や背景を、社員に十分に説明していないことが、定着化しない一番の原因です。社員が1on1ミーティングの価値を理解していないと、「時間をかけるだけ無駄だ」と感じてしまい、積極的に参加しなくなってしまう可能性があります。

• 1on1ミーティングを導入する前に、その目的や背景を社員に丁寧に説明する。
• 社員からの質問や意見に耳を傾け、不安や疑問を解消する。
• 1on1ミーティングの効果を定期的に共有し、社員の理解を深める。

2. 頻度や時間帯が適切ではない

1on1ミーティングの頻度や時間帯が、社員にとって負担になる場合は、定着化が難しくなります。例えば、業務が忙しい時期に毎週1時間1on1ミーティングを行うと、社員にとっては時間的な負担が大きすぎます。

• 社員の業務量や状況に合わせて、適切な頻度と時間帯を設定する。
• 短時間でも定期的に実施する方が、効果的な場合もある。
• オンラインでの実施も検討する。

3. 具体的な議題が決まっていない

1on1ミーティングで何を話せばいいのかわからないと、時間を持て余してしまうことがあります。事前に具体的な議題を決めておくことで、時間を有効活用しやすくなります。

• 事前に議題を共有し、社員が準備できるようにする。
• 自由に話せる時間も設けるが、具体的なテーマを決めておくのも効果的。
• 議題のテンプレートを用意する。

4. 場がオープンで安全ではない

1on1ミーティングで、部下が上司に対して本音を言いづらい雰囲気だと、効果が得られません。部下が安心して話せるよう、オープンで安全な場づくりが重要です。

• 上司は傾聴に徹し、評価や判断はしないことを明確にする。
• 部下が自由に発言できる環境を作る。
• 匿名でのフィードバック制度を取り入れる。

5. 1on1ミーティングのスキル不足

上司側、または部側が1on1ミーティングのスキル不足を感じている場合、効果的なコミュニケーションが取れず、定着化が難しくなります。

• 1on1ミーティングに関する研修やワークショップを実施する。
• 書籍や資料などを参考に、1on1ミーティングのスキルを磨く。
• 経験豊富な上司に相談する。

その他

上記以外にも、以下のような原因が考えられます。

• スケジュール調整が難しい
• 場所が確保できない
• 社員の理解度や意識が低い

これらの原因に対しても、それぞれ適切な対策を講じる必要があります。

1on1ミーティングは、定期的に継続することで効果が表れるものです。すぐに成果が出なくても諦めずに、時間をかけて取り組んでいく必要があります。

仕事にやりがいを感じたり、自分の成長を実感できたりするのは、自分がオーナシップを持っている時であり、自分で仕事を生み出し目標を定め周囲を巻き込んでいる時は、大変だけどやりがいもあり成長できる。

これからの企業は伝統的なキャリア意識のまま経営が悪化していくか、キャリアオーナーシップに振り切って成長していくかの二極化が進む。

会社が社員を囲いこむのは情報がコントロールできた時代だからできたことであり、ネットが発展し情報の透明性と流通性が高まると、社員は自分達が置かれた環境が閉鎖的だということに気がつきます。

社員がやめる理由は「大切にされていない」「チャレンジできない」「先が見えない」のほぼ３つ。キャリア支援を通じて、社員を支援し、チャレンジを応援し、キャリアオーナーシップを持って先を考える機会をつくることで社員は辞めなくなる。