1on1ミーティングが定着化しない5大原因と解決策

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に個別面談を行い、仕事やキャリア、モチベーションなどについて自由に語り合う場です。近年、社員のエンゲージメント向上や離職率の低減、個々の成長促進などに効果的なコミュニケーションツールとして注目されています。しかし、せっかく導入しても、1on1ミーティングが形骸化してしまったり、期待ほどの効果を得られなかったりしているケースも少なくありません。

1on1ミーティングが定着化しない5大原因と、それぞれの解決策は以下の点が考えられます。

1. 実施の目的・背景が十分に説明されていない

1on1ミーティングを導入する目的や背景を、社員に十分に説明していないことが、定着化しない一番の原因です。社員が1on1ミーティングの価値を理解していないと、「時間をかけるだけ無駄だ」と感じてしまい、積極的に参加しなくなってしまう可能性があります。

• 1on1ミーティングを導入する前に、その目的や背景を社員に丁寧に説明する。
• 社員からの質問や意見に耳を傾け、不安や疑問を解消する。
• 1on1ミーティングの効果を定期的に共有し、社員の理解を深める。

2. 頻度や時間帯が適切ではない

1on1ミーティングの頻度や時間帯が、社員にとって負担になる場合は、定着化が難しくなります。例えば、業務が忙しい時期に毎週1時間1on1ミーティングを行うと、社員にとっては時間的な負担が大きすぎます。

• 社員の業務量や状況に合わせて、適切な頻度と時間帯を設定する。
• 短時間でも定期的に実施する方が、効果的な場合もある。
• オンラインでの実施も検討する。

3. 具体的な議題が決まっていない

1on1ミーティングで何を話せばいいのかわからないと、時間を持て余してしまうことがあります。事前に具体的な議題を決めておくことで、時間を有効活用しやすくなります。

• 事前に議題を共有し、社員が準備できるようにする。
• 自由に話せる時間も設けるが、具体的なテーマを決めておくのも効果的。
• 議題のテンプレートを用意する。

4. 場がオープンで安全ではない

1on1ミーティングで、部下が上司に対して本音を言いづらい雰囲気だと、効果が得られません。部下が安心して話せるよう、オープンで安全な場づくりが重要です。

• 上司は傾聴に徹し、評価や判断はしないことを明確にする。
• 部下が自由に発言できる環境を作る。
• 匿名でのフィードバック制度を取り入れる。

5. 1on1ミーティングのスキル不足

上司側、または部側が1on1ミーティングのスキル不足を感じている場合、効果的なコミュニケーションが取れず、定着化が難しくなります。

• 1on1ミーティングに関する研修やワークショップを実施する。
• 書籍や資料などを参考に、1on1ミーティングのスキルを磨く。
• 経験豊富な上司に相談する。

その他

上記以外にも、以下のような原因が考えられます。

• スケジュール調整が難しい
• 場所が確保できない
• 社員の理解度や意識が低い

これらの原因に対しても、それぞれ適切な対策を講じる必要があります。

1on1ミーティングは、定期的に継続することで効果が表れるものです。すぐに成果が出なくても諦めずに、時間をかけて取り組んでいく必要があります。

仕事にやりがいを感じたり、自分の成長を実感できたりするのは、自分がオーナシップを持っている時であり、自分で仕事を生み出し目標を定め周囲を巻き込んでいる時は、大変だけどやりがいもあり成長できる。

これからの企業は伝統的なキャリア意識のまま経営が悪化していくか、キャリアオーナーシップに振り切って成長していくかの二極化が進む。

会社が社員を囲いこむのは情報がコントロールできた時代だからできたことであり、ネットが発展し情報の透明性と流通性が高まると、社員は自分達が置かれた環境が閉鎖的だということに気がつきます。

社員がやめる理由は「大切にされていない」「チャレンジできない」「先が見えない」のほぼ３つ。キャリア支援を通じて、社員を支援し、チャレンジを応援し、キャリアオーナーシップを持って先を考える機会をつくることで社員は辞めなくなる。

パーパス経営とは、企業の社会的な存在意義を明確にし、その意義に基づいて経営を行うことです。パーパス（purpose）は、「目的」「意義」「志」などの意味があり、企業経営においては「社会にどのような価値を提供するか」という問いに対する答えとなります。

パーパス経営のメリットは、以下の3つが挙げられます。

1. 従業員のエンゲージメント向上

パーパス経営は、従業員に「なぜこの仕事をしているのか」という意義を与えることができます。従業員が自分の仕事に意義を感じることで、仕事に対するモチベーションや生産性が向上し、企業の成長につながります。

2. 企業価値の向上

パーパス経営は、企業の社会的責任や倫理性を高めることで、企業価値を向上させることができます。近年、ESG投資やSDGsへの取り組みなど、企業の社会的責任が重視される傾向にあります。パーパス経営は、そうした社会的要請に応えることができる経営モデルとして注目されています。

3. 持続的な成長の実現

パーパス経営は、企業の持続的な成長を実現するための基盤となります。パーパスは、企業が社会にどのような価値を提供するかを示すものです。パーパスに基づいて経営を行うことで、企業は社会の変化やニーズに応えながら、持続的な成長を実現することができます。

パーパス経営を実践する際のポイントは、以下の3つが挙げられます。

1. パーパスを明確にする

パーパス経営の第一歩は、パーパスを明確にすることです。パーパスは、企業の存在意義を示すものであり、企業のあらゆる活動の原動力となります。パーパスを明確にするためには、企業の歴史や文化、事業内容、強みなどを踏まえて、慎重に検討する必要があります。

2. パーパスを浸透させる

パーパスを明確にしただけでは、パーパス経営は実現できません。パーパスを従業員や顧客、ステークホルダーに浸透させることが重要です。そのためには、パーパスを経営理念や社内制度、商品・サービスなどに反映させ、日常的に触れる機会を増やす必要があります。

3. パーパスを実行する

パーパスは、経営のあらゆる場面で実行する必要があります。パーパスを実行するためには、経営戦略や事業計画、人事制度などをパーパスに基づいて見直す必要があります。

パーパス経営は、企業の持続的な成長と社会の課題解決を両立させる経営モデルとして、今後ますます注目されると考えられます。

神戸市様の就労支援事業の一環で、リスキリング講座を担当しました。
受講者の方は非常に熱心に受講頂き、学びに対する意欲・意識の高さを感じました。
しかし、一般的にはシニア層のリスキリングには課題もあり、以下に課題を挙げてみます。
 

シニア層のリスキリングの課題は、大きく分けて以下の3つが挙げられます。

1. 学習意欲の低下

シニア層は、長年同じ仕事を続けてきた経験があり、その仕事に自信を持っているため、新しいスキルを学ぶ必要性を感じない傾向があります。また、学習に必要な時間や費用を捻出するのが難しいという理由もあります。

2. 学習能力の低下

シニア層は、加齢に伴って学習能力が低下すると言われています。特に、新しい概念や情報を理解したり、新しい技術を習得したりすることが難しくなります。

3. 職場環境の変化

シニア層が働く職場環境は、近年大きく変化しています。IT化やグローバル化が進み、これまでとは異なるスキルや知識が求められるようになりました。しかし、多くの企業では、シニア層のリスキリングを支援する制度や環境が整っていないのが現状です。

これらの課題を克服するためには、以下のような取り組みが必要と考えられます。

• 学習意欲の向上

シニア層が新しいスキルを学ぶ必要性や意義を理解できるように、企業や社会全体で啓蒙活動を行うことが重要です。また、学習に必要な時間や費用を支援する制度を整備することも必要です。

• 学習能力の向上

シニア層の学習能力を向上させるためには、学習方法の工夫や、学習機会の提供などが必要となります。例えば、実践的な内容を取り入れた研修や、学習のモチベーションを維持するためのサポート体制を整えることが有効です。

• 職場環境の整備

企業側は、シニア層が新しいスキルを活かせる職場環境を整備することが重要です。例えば、柔軟な働き方や、キャリアアップ支援などの制度を導入することが考えられます。

シニア層のリスキリングは、企業や社会にとって大きな課題であり、解決に向けた取り組みが求められています。

①決めるのは自分自身

②キャリアは一連のプロセス

③アイデンティティとアダプタビリティ（社会環境に適用）が大事

④ライフキャリアとワークキャリアの両方を満たす

⑤今後のライフイベントも考慮する

⑥キャリア成長の3視座

・今の会社で成長出来るか（時間視座）

・他の会社でも通用するようになりたいか（市場視座）

・他者より成長したいか（相対視座）

⑦マルチアイデンティティでOK（一つに絞り込む必要なし）

⑧人生はプランドハップンスタンス

⑨心理的成功が大事（何をしていると幸せか）

DXで求められるリスキリングとは、デジタル技術の進展に伴って、新たに生まれた「これまで誰も行ったことがない」業務に対応するスキルを身につけるために、人材の再教育や再開発を行う取り組みです。

具体的には、以下の3つの領域において、リスキリングが必要とされています。

• デジタル技術の活用スキル
  DXを推進するためには、デジタル技術を活用して業務を効率化したり、新たな価値を創造したりできるスキルが必要です。具体的には、クラウドコンピューティング、ビッグデータ、人工知能、機械学習、IoTなどのスキルが求められます。
• デジタルリテラシー
  DXを理解し、活用するためには、デジタル技術の基礎的な知識や、デジタル技術がもたらす変化を捉える力が必要です。具体的には、データサイエンス、ビジネスモデルデザイン、デザイン思考などのスキルが求められます。
• ビジネススキル
  DXは単なる技術の導入ではなく、企業のビジネスモデルや働き方そのものを変革するものです。そのため、DXを推進するためには、ビジネス戦略を立案・実行するスキルや、チームを率いて成果を出すスキルなど、従来のビジネススキルも必要です。

これらのスキルを身につけることで、DXを推進する上で必要な知識や能力を獲得し、企業の競争力を高めることができます。なお、リスキリングは、企業の規模や業種によって、求められるスキルや内容は異なります。そのため、企業は自社の状況に合わせて、リスキリングの目標や内容を明確にする必要があります。

リスキリングを成功させるためには、以下のポイントに留意する必要があります。

• 従業員のニーズを把握する
  リスキリングは、従業員の将来のキャリアを支援する取り組みでもあるため、従業員のニーズを把握することが重要です。従業員のスキルや経験、キャリア目標などを把握した上で、個々のニーズに合ったリスキリングプログラムを設計する必要があります。
• 継続的に学び続ける環境を整える
  デジタル技術は日々進化しており、学び続けることが重要です。そのため、リスキリングを実施した後も、従業員が継続的に学び続けられる環境を整えることが重要です。具体的には、社内研修やeラーニングなどの学びの機会を充実させるとともに、従業員の学習意欲を高める仕組みを整える必要があります。
• マネジメント層の理解と協力を得る
  リスキリングは、時間やコストがかかる取り組みです。そのため、マネジメント層の理解と協力を得ることが重要です。マネジメント層には、リスキリングの目的や意義を理解し、従業員の学習をサポートする体制を整える必要があります。DXを推進するためには、企業は従業員のリスキリングに積極的に取り組むことが重要です。従業員が必要なスキルを身につけることで、企業はDXを成功させ、競争力を高めることができます。

キャリア目標は部署や会社の目標ではなく、個人のありたい姿や到達したゴールを設定します。
目標を達成していくには自身で意識的に決めた行動を長く続けていくことが重要です。その為にはキャリアレジリエンスを高めることが有効です。

キャリアレジリエンスを鍛える方法とは・・・

・自分の未来を出来るだけ肯定的に捉える
・興味を持ったことにチャレンジする
・キャリア上動揺することがあっても自分をコントロールしていく
・続けた先に結果や成果を生み出したことを考える

また、3つのキャリア資本である、ビジネス資本、社会関係資本、経済資本を蓄積していくことはキャリアレジリエンスを鍛えることにもつながります。

キャリアは山登り型から川下り型に変化しています。

山登り型と川下り型はどう違うのでしょうか？

山登り：頂上ゴールは見えている

　　　：計画や準備が大事

　　　：一歩づつ歩けば確実に進める

川下り：先が見えない（一寸先は闇）

　　　：流れの変化に臨機応変に対応する

　　　：急流や滝が表れ投げ出される可能性がある

では、川下り型のキャリアでは何が大切なのでしょうか。
このような例えで考えることが出来ます。

舵＝進みたい方向を決めるもの
クルー＝キャリアを拓くには仲間や社会的つながりが必要
ライフジャケット＝自分の価値観や大切にしているもの

最も大事なものはライフジャケットであり、それさえあれば、
荒波の中に放り出されても何とか生き延びることが出来ます。

生き方や働き方が多様化する現代、会社が社員のキャリアパスやライフキャリアのロールモデルを示すことが困難になっています。

キャリアは会社が画一的に提供するものではなく、個々人が自律的に考え選択して行かなければいけない時代を迎えています。しかし、そのようなパラダイムシフトが起きつつあるにも関わらず、従前のキャリアパラダイムから脱することが出来ず、自律キャリアを描けない社員が多いのが現状です。

これまでのように、会社が求める人材要件やディメンションを定義し、要件を満たす人材を育成するだけではなく、どのような生き方やキャリアを選ぶのが社員一人ひとりにとってふさわしいのかを、社員自身が考え導き出せる支援をするのが会社の役割になってきています。

社員の自律キャリア支援を行い、社員にとっても会社にとっても価値ある人材を育てるための取り組みが必要になっています。

プロティアンキャリア診断をご紹介します。いくつ当てはまるかチェックをしてみて下さい。

・１２以上 変幻自在に自分でキャリアを形成し変化対応できる
・４～１１ キャリアは形成できているものの変化への対応力が弱い
・３以下 現状のキャリア維持にとどまり変化にも対応できない

「囲い込み型」から「選び、選ばれる関係」へ

10月1日は多くの企業で内定式が実施されます。どの企業も新たに迎い入れた新入社員に長く働き、活躍して欲しいと願っています。

これまで日本企業は終身雇用により人材を囲い込んできましたが、働き手は「就社（同じ会社で働き続ける）」から「就職（キャリアアップ・充実のため柔軟に会社を選択する）」の意識は変化しています。

企業側は「囲わない経営」に踏み切り、人材流出リスクより社員が主体的に働けることを重視する方が働き手を呼び込むことにつながります。

就職企業を決める学生のみなさん、採用を行う企業もお互いに選び、選ばれる関係を目指してほしいと思います。

仕事にはジョブ、キャリア、コーリングという3つのタイプがあります。

ジョブ：お金のための労働

やりたくないが仕方ないからやるスタンス

キャリア：自己成長のための労働

働くことで必要な知識やスキルを手に入れられて、自分が成長できる理由から仕事に取り組む

コーリング：使命感のための労働

仕事そのものに意味と意義を感じる

また、復業、副業、福業という3つのタイプもあります。

ジョブ（お金の為）＝副業

キャリア（自己成長の為）＝復業

コーリング（使命感の為）＝福業

副業→複業→福業と進化していくことが大事であり福業（Happy Work）が増えれば人も組織ももっと良くなると思います。

プロティアン・キャリアと従来型キャリアとはこのような違いがあります。

プロティアンキャリアは、キャリアの主体が個人であり、自由や成長を重視します。動機は何をしたいかであり、自身の満足感（心理的成功を得る）ことが目的です。

そして、組織（会社）内だけで生き残るのがゴールではなく、市場や社会で価値を発揮できるようになることがゴールです。

どんな場所や組織においてもパフォーマンスを個人として発揮出来る力を身に着ける必要があります。

人の学び方にはロジカルモードとナラティブモードの二つの方法があります。

正解を探す、合理的な答えを導く際にはロジカルモードで考えます。

一方、正解を導くのではなく、多様な中から答えを紡ぎ出す場合、ナラティブモードが有効です。

ナラティブというと物語という意味ですが、ナラティブは語り手がその物語を変化させながら紡いでいくものです。

キャリアデザインを考える際、より自身が何者かを理解する場合、幼少期から現在に至る自身の性格、象徴する出来事を振り返り自分はどんな人間で何に興味、能力、価値観を持ち共通するテーマは何かという自身の中にある物語や軸となるものを発見していくことが出来ます。

働く上での文脈が変化しています。 ワークフォーライフは無限定職務、妥協と忍耐等どこか労働は苦しみであるかのようなイメージにも取れます。 これからのワークアズライフという考え方では、生活と仕事が一体化し、生き方と働き方を同時にデザインしていくことになると考えます。
 

キャリアオーナーシップの時代
キャリア環境の変化に合わせて個人主導でキャリアを考え行動する必要があります。会社と個人の関係性は変化し会社は求める役割や成果を明確にし、その期待役割に個人が応えるため対等な立場で共に個人と会社のwin-winを目指すということに変化をしてきます。

キャリアとは厚労者や文科省等で定義をしています。

厚労省では
「過去から将来の長期にわたる職務経験や
　　　　　　　　　　これに伴う計画的な能力開発の連鎖を指すもの」

文科省では
「人が生涯の中で様々な役割を果たす過程で自らの役割の価値や
　　　　　自分と役割との関係を見出して行く連なりや積み重ね」と定義されています。

キャリアを簡単に表現すると二つのことが言えると思います。

一つは進学・就職・転職等の結果や出来事だけを指すのではなく、働くことに関わる継続的なプロセスである。もう一つは、仕事だけを指すのではなく、生き方や生きること全体を指すということです。

また、キャリアにおいて、外的キャリアと内的キャリアという考え方を用いることが多くあります。

外的キャリアとは、学歴、職歴、職位や報酬等目に見えるものとして得たものを指します。これらはご自身で見えているのは当然ですが、他人からも見ることが出来ます。

内的キャリアとは、仕事観、やりがい、仕事をどう意味づけるか、興味や価値観などご自身の心の中に存在するものであり、周りに開示をしなければ他人から見ることは出来ません。

職位や報酬等アップダウンするようなものではなく内的キャリアは変化しても、上下したりするものではありません。